[ 编者按 ] 今天的企业已经没办法用传统的预测方法来发现潜在的危机与风险，因为改变正在加速度发生，而确定性也已成为昨日记忆。
快速应对社会、技术、竞争、法规、劳动力市场等的变化，是每一家公司都需要归零学习的课题。本文介绍了《MIT斯隆管理评论》研发的一套动态策略模型，共包含四个步骤：感知、组织、获取、更新，并详细阐述了“流动的时间”在这套模型中的关键作用，以及如何在激烈的行业竞争中实施这套模型。
这种方法的基础是动态能力理论。该理论认为，企业要不断调整资源，应对迅速发生且不可预测的环境变化。基于动态能力的模型研究是战略管理文献中的一大研究对象，而且产出文献的数量还在不断增长。
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要想保持长久竞争力，企业必须能够迅速应对社会、技术、竞争、监管、劳动力市场和其他任何方面的重大变化。然而，变化的可能性导致极度的不确定性，虽然企业永远不能为意外冲击做好十足准备，但适应性企业会学着预知意外，当意外发生时迅速反应，并充分利用意外带来的机遇。
●首先，开发一套完整的流程，积极获取业务洞察力，从而尽早识别威胁或机遇。
●第二，系统性地应对这些威胁或机遇。这可能涉及重新配置资源、修改流程、填补能力缺口，以及调整公司治理结构。
●第四，持续进行监测和评估，在一段时间内做出细微调整，更新创造价值和获取价值所需的组织能力。
这种方法的基础是动态能力理论。这一理论认为，企业要一直调整资源，应对迅速发生且不可预测的环境变化。基于动态能力的模型研究是战略管理文献中的一大研究对象，而且产出文献的数量还在不断增长。希望这一框架为管理者找出一条前进道路，让企业在迅速变化的商业环境中重焕活力，从而有力地参与竞争。
几十年前，企业可以建立一种强大的商业模式，可以实施多年且几乎保持不变。在那个年代，适应力建立在稳定性和竞争壁垒的基础上。想想看，在上世纪70年代初，近80%的最具盈利能力的上市公司在10年时间里至少有6年能保持在业绩排名前列。如今，这种情况已不复存在，因为持续不断的创新和技术颠覆已经威胁到现有的商业模式，导致几乎所有行业的领先企业都被重新洗牌。现在，适应力取决于面对变化而做出的迅速有效的改变。
做出有先见之明的举动，需要用一种结构化的方式展望未来，预测新事物的出现。基于动态能力的思维方法，我们提出以下模型。
1. 感知。如果管理团队还没有发现问题的存在，他们就不能对问题做出反应，同样，他们自然也不能利用尚未发现的新机遇。尽管大多数企业都会适当地进行一些感知活动，但这些动作通常缺乏收集和共享关键信息的系统方法。
想要成功地预知变化，企业一定有计划地、习惯性地从各个来源收集信息、共享信息。这些来源包括现任和前任客户、战略合作伙伴、内部研发人员、面向客户的员工、供应商、当地和区域利益相关者、大学实验室、董事会和顾问、行业媒体以及现有的和未来的竞争对手。公司能够运用大数据和机器学习技术从内部和外部数据流中提炼出洞察力。
重大的挑战之一是如何将信息放到组织结构中的正确位置。因此，企业的组织设计必须能促进信息从集合点到任何相关地方的自由流动——例如，可见的流程和激励系统能鼓励协作和交互。当未来尤为难以解读时，领导者必须创造一系列图景，发展、测试、再测试假设，以此提炼洞察力。
2. 组织。领导者还需要建立灵活的结构和流程，使组织能够不断创新，拥抱变革。组织的一个关键点是要填补公司进入新市场或修改商业模式时出现的能力缺口。
要如何进行组织，最佳方法取决于公司的具体情况，但有几个原则能广泛适用。例如，企业通常可以通过扁平化管理和分散决策权来提高快速反应能力和创新能力。企业文化应该具有创业精神，不能充满官僚主义。正如我们反复所见，最具创新精神的组织也会接受有思想深度的批评，这些批评会促使持有共识观点的人强化 （有时是放弃）他们的想法。
3. 获取。获取价值需要领导者协调公司有形和无形资产 （如资本、战略伙伴关系和知识产权等），根据需要改变商业模式来执行策略上的优先事项。例如，亚马逊开发了专有技术基础设施，使自己相对于其他在线零售商对手具有前所未有的规模优势。随后，它又利用这个IT架构搭建了高盈利的云计算业务，现在这个业务为它许多其他的战略计划提供了资金支持。
价值获取最大化还需要确定哪些活动可以安全地外包，哪些活动必须保留在公司内部，因为它们对公司的产品路线图或价值交付系统 （或两者兼具）至关重要。最后，操作规程是企业获取价值和保留价值的重要要素。管理层必须定义明确的优先级和目标，以及衡量进展的标准。
4. 更新。感知活动将不可避免地让企业反思当下的方方面面，有时甚至会要求企业彻底改变自己的定位。最高管理层不应该害怕根据新表明的迹象修改或抛弃一个设想，尽管这可能很困难。正如哈佛大学肯尼迪政府学院的Ron Heifetz所说：“鼓起勇气质疑现实是领导者的一项核心职能。”
企业最好把更新看作是需要持续付诸的努力。在重大转变之间，调整公司的文化、组织和常规往往很重要，比如考虑激励制度、报告结构、决策制定和业务流程方面的变化。
此外，在进行这些更改时，它们会生成新的数据。领导者必须利用这些信息判断他们战略规划中任何假设的准确性，并做出相应调整。从这个意义上来说，框架第四个组成部分包括不断地评估和对前三个部分的修改。
以上界定的四组活动和能力 （感知、组织、获取和更新），并不意味着要按顺序依次实现。相反，它们是紧密相连的。随着信息不断地来回流动，潜在的行为和过程应该相应改变。与单个某一项活动相比，实现所有四个领域间的联系更能让一个组织更具适应力。
另一个关键点是，这些进程并不是按规定的时间表运行的。在很多组织中，战略规划过程严格按照时间表展开，最常见的是与年度预算一起进行。这是企业僵化而非提高适应力的原因。在具有成熟动态能力的公司中，感知活动会不断激发洞察力，必须由部门或企业级别的领导者快速处理。当新的推测被测试、接受或拒绝后，接下来的一系列感知、组织、获取价值和/或更新的活动应该在有迹象表明需要开始时就开始，而不是等预算过程设计的开始时间到了后才开始。
简而言之，未来是一个不断变化的动态画布，领导团队必须预计多种图景，并开发出在有限规模下就能测试的方法，敏锐地观察组织能力和技能差距。参与者必须定期更新时间线，预测关键技术的精细化发展和大规模推行，这样才能在战略制定过程中稳健投入，因为过早投入市场往往和太晚投入市场需要付出一样高昂的代价。
一个企业建立战略适应力的必要因素并不神秘难测。它要求执行团队坚持不懈地致力于培养创新的组织文化和一套成熟的动态能力。始终保持好奇心，预知危机，并让组织做好迅速反应的准备，管理团队就可以在有重大不确定性的情况下更有效地制定战略。不管未来会发生什么，这都能让公司更具竞争力。
尽管对此次疫情危机的反应和这些反应的成功程度各不相同，但一个共同的主题出现了：商业领袖需要一种有效的方式来捕获、接收、解释和对信息采取行动，并为其组织增加预测能力和敏捷性。
普华永道在2019年10月至11月期间对33个国家的1600多名供应链高管和决策者进行了调查，其中63%的数字冠军企业（供应链卓越领域的领先企业）报告称，他们已经实施了人工智能和高级分析平台。
商业决策和分析：优先考虑那些能够促进商业战略的分析见解，而不是那些仅仅报告正在发生的事情的分析见解。
数据和信息：通过灵活地集成多种数据类型，让数据讲述一个故事，而不是强制数据进入预定义的模型。
技术和基础架构：构建工具以支持包括AI在内的分析生态系统，并通过分析即服务 （AaaS）能广泛听取意见。
文化和人才：灌输一种数据驱动的文化，将商业知识和分析洞察力融合到各个层次。
做更多努力，让更远程的人参与进来。未来十年，员工参与度将被完全重新定义，通过线上视频与同事建立有意义的关系是什么样的？哪些信号表明一个人在远程具有很高的情商？这些都是我们需要回答的新问题。
领导者需要重新考虑招聘、管理、培训等人力资源规划。如果没有必要到实体办公室上班，公司如何才能集聚更多优秀的非全职人才？
领导者需要思考如何允许员工拥有更多而非更少的自由。是时候寻找新方法来建立分布式团队，以在疫后新常态中蓬勃发展。
领导者将需要摆脱以数量（工作小时）为基础的生产力思维方法，而将注意力集中在工作质量上。
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