原标题：ChatGPT时代数字化转型战略与塑造数字化能力与动态能力讲师培训师
企业能力呈现出一种动态的非均衡状态。随着外部经营环境和内部企业目标的变化, 核心能力持续不断地积累、培养、开发、运用、维护和扬弃，如此循环往复, 永无止境, 形成正反馈的增强回路。
百年基业基础是源源不断的为客户持续创造价值，是社会需要你，不是你想苟且。在百年的时空背景中，组织依据环境的变化，不断的更新核心能力，只有这样才能够支撑创造客户价值的历程。
在物种大爆发的年代，百年基业这一个话题已不性感，或者说许多企业已经放弃追逐这个目标。但是我们从生命体的角度来看企业求生的过程，很重要的抓手就是要将核心能力进行动态的培育规划以符合历史周期中不同阶段的要求，最终能确保这样的游戏能够运转下去。
在硅谷创业团队中有很多企业犹如浩瀚的流星划过长空，绽放一下就消失。硅谷创新企业的范式是：通过技术或者产品创新迅速的获得市场和用户，在此阶段创业企业的核心能力集中在：产品能力、增长黑客的能力、公关炒作的能力。当企业达到一定规模以后很多创业团队，碍于缺乏有效的供应链管理能力组织建设、经营管理能力、行业生态建设能力导致后来成长中的阵痛。
创新创业企业在不同阶段核心能力是不同。在0到1阶段，很重要的能力是有关产品的能力，用户获取的能力，营销的能力。从1到N，将要求企业具有组织管理能力、融资资本能力、客户关系管理能力、供应链和相关的售后服务等方面的能力。
能够在不同阶段认清这样能力的诉求，通过人才招募或咨询顾问的帮助，能完成完美蜕变和演化的创业企业才是我们看得到活下来的。过去多个方面数据显示更多的创业企业在完成初期的光荣绽放之后就走向了与日俱增的消耗战。
美团发展过程中，王兴团队为互联网产品核心能力组建团队模型。随着战略纵深发展，在进入相关的本地化生活服务经营过程中，就是对团队认知以及能力的拼图提出极大的挑战。在这样的情况下，美团千方百计从阿里巴巴中国供应商团队挖取经验比较丰富的干嘉伟来负责公司地推团队管理和本地化业务开展。
通过团队刻意联系，美团获取新的核心能力即基于本地化的市场地推管理能力。应该说这个课程就是美团续命的过程，这个物种就为自己
构建符合环境的核心能力。美团的创始团队完调整成了人员，相关职业经理人加入以稳定组织新流程。
进入规模以后，寻求从工业时代的管理企业或者是已经很成熟的网络公司挖取人才，来完成自己某些能力的加强部分。Facebook当年挖来桑德伯格。乔布斯从百事可乐公司挖来具有市场核心能力的约翰·斯卡利，还留下一段乔布斯通过“你是想卖一辈子糖水，还是想要改变世界”说服斯卡利的美谈，当然后来两人不合，乔布斯受到挤兑被迫离职，再到后来回苹果那是后面的故事。
很多企业家的焦虑不安不是缺乏大战略、大资源，往往是源自组织过去的核心能力来应对迅速变化环境现实挑战过程中就会出现的乏力。用传统的既有的组织核心能力，来解决新环境的挑战，问题不可能被有效地解决，将导致整个团队、组织充满怀疑，弥漫着焦虑的气氛。面对这样的问题就要求我们的领导者，清晰界定什么样的核心能力是我们一定要，需要专门花时间来着重关注。组织需要扪心自问：我们的能力能不能支撑愿景、使命、价值观？能不能有效客户价值诉求？
不论在什么年代，我们都需要有用哲学变化的态度，组织和个人持续不断盘点核心能力。你在一边飞行的过程中，一般更换发动机，这个难度可想而知，但是话说回来难度不大的话，为什么又是你能笑到最后呢？
动态能力的概念是你理解和看待变革、数字化转型以及应对这个变化世界很好非常有价值的一个角度。当然不可以说这个方面能够解决一切问题，但是你可以从生物学获得启发：活下来的，一直活下去的就是那些具备了与环境和谐匹配的物种。我希望你和我一起能够拥抱未来，也将我们的能力塑造成为环境需要，自己享受的一个状态。
中化集团宁高宁总结了企业在成长过程中要经历的能力七道分水岭。如果把企业的发展过程拉长，企业每往前走一步，都要做选择，这个选择就像是把企业分开的分水岭。分水岭是一个个叠加上去的，未来的分水岭是以过去为基础的。那些百年老店，就是正确走过很多道分水岭的企业。
第一道分水岭是行业选择能力，也就不可以入错行。企业要自问一下，所选行业是不是满足经济大势，是否有成长性，以及企业能否应对竞争格局，是否有竞争优势。
第二道分水岭是竞争战略能力，也就是在同样的行业中，企业该如何做好。很多企业会在这一步不断摸索调整，能顺利跨过这道坎不是一件容易的事情，因为这道分水岭区分了企业的基本生存能力和管理水平。
第三道分水岭是企业能否基于对行业规律的深刻认识，有意识地建立并持续优化运营系统能力。企业要增加管理上的自觉性和主动性。这时的企业，不能被动地应对市场环境，而是要采用科学的运营系统去提高效率。
第四道分水岭是企业能不能让小组成员从关注物质、金钱，转变成关注理念、价值观和使命感的能力。这道分水岭不是企业成长到某个阶段才出现的，而是根植于企业的经营中。企业在从小组织走向大组织的过程中，能否平衡好个体与组织、理想与现实、精神与物质，能否形成组织成员都认同的文化，是企业能否保持动力的核心。
第五道分水岭是看企业有没有持续探索、创新、创造的能力。这种能力也是企业刚开始创立时，就需要具有的基本功能，前面四道分水岭已把企业区分开了很多，但企业的创新优化能力，会把企业在竞争中彻底分开。
第六道分水岭是企业有效处理问题的能力。企业的组织架构越来越复杂，这时候就需要企业有解决实际问题的能力，例如很多企业资产增加了不少，然而市场竞争力并没有提高，成本也没有因规模效应而降低。
第七道分水岭是企业与社会的关系定位能力。如果一家公司被认为从事的是很崇高的事业，在经营上也非常容易成功。企业从事的事业要和社会持续健康发展的趋势相吻合，和公众的渴求相吻合，从而让公众得益，公司也一并得到发展。
企业的核心能力，更重要的是动态核心能力，也就是更新你的核心竞争力的能力，企业核心能力应随时代的变化而改变，若无法自我颠覆就会被时代颠覆。
我们也可以从汽车行业百年演化过程来看动态能力演变。汽车行业案例能够正常的看到一代又一代的枭雄或者性感公司，在特定时空尺度背景下，如何通过核心能力在赛道上玩出心流状态，获得阶段性竞争优势。
更多停留在发明创造阶段。这一段时期汽车行业的主要矛盾是如何制造能动的车，核心能力是机械及相关发明科研能力。从蒸汽机、内燃机、采油机等技术进化路径。这一段时期的玩家都是小批量、手工作坊式。
2. 大批量流水线年，亨利·福特及其伙伴组合式创新将前人的设计和制造思想结合成为一种新型汽车——T型车，一种不加装饰、结实耐用、容易驾驶和维修、可行乡间道路、大众市场需要的低价位车。1909年开始T型车单一品种生产，当年售价950美元，产量达万辆。
这个时期汽车行业的主要矛盾是如何低成本快速生产汽车，动态核心能力从研发与工匠技巧走向车间生产能力、车间管理能力等。
亨利·福特曾经说过一句很傲慢的话：不管顾客对汽车有什么要求，我只生产黑色T型车。1923年，A．P．斯隆任通用汽车公司总裁，斯隆洞察顾客需求的变化，整合企业内部资源，改变福特单一廉价车大量生产模式，按轿车售价高低分成从凯迪拉克到雪佛兰5个系列，由5个独立事业部分别生产，把不同收入的现实与潜在客户的真实需求全部包容，同时组成集中生产5个车型配套零部件事业部，开启多品种大量生产的斯隆模式，解决了为降低生产所带来的成本希望产品单一化和使用户得到满足需求多样化的矛盾。
到20世纪70年代是世界汽车发展的黄金时段。美国汽车业界形成“通用”、“福特”、“克莱斯勒”三大公司鼎立局面，并且以压倒的优势雄居世界汽车市场。同时期的欧洲厂商也开始实行“量产化”，欧洲厂商具有卓越的产品设计性能，从而出现欧美两霸并存的局面。
这个时期汽车行业的主要矛盾是如何满足顾客对汽车多样化的需求，动态核心能力从流水线能力走向多样化产品生产研发能力，随着生产能力的充裕，汽车销售、品牌营业销售能力也成为核心动态能力。
20世纪70年代石油危机所致，极大促进了汽车节能技术，尤其是和优化排放两利技术的发展。诸如：发展小型车，减轻汽车自重，提高汽车传动效率，降低汽车风阻等技术。日本的石油完全依赖进口，促进其发展了省油的小型车。日本车以省油耐用的低价格小汽车赢得当时消费者的青睐，至此，世界汽车形成了美、日、欧并存的格局。
这个时期汽车行业的主要矛盾是如何让车节能省油，更便宜，动态核心能力从多样化产品能力走向提供耐用、性价比高汽车产品。主旋律是低价与耐用。
20世纪90年代以后，出现了智能化的发动机、5G传感、自动变速、电子稳定程序、巡航行驶等智能化系统。为此可通过车载传感系统和信息终端实现与人、车、路等的智能信息交换，使车辆具备智能的环境感知能力，能自动分析车辆行驶的安全及危险状态，并使车辆走向智能化。
这个时期汽车行业的主要矛盾是如何让车更智能、更节约能源，动态核心能力从物理产品能力走向智能化、数字化、新能源的汽车。主旋律是智能化与数字化。
随着5G、无人驾驶汽车，汽车行业已经从传统的工业机械方面的核心能力的操控制造和生产，正在走向软件化、智能化，典型的物理的产品软件化。在这样范式转移过程下，汽车行业就需要动态的变化，改变自身的核心能力，以满足这个时代。再也不能按照传统意义所定义的汽车行业概念与认知来开展竞争。
当然不排除传统汽车在物理制动和相关的销售网络体系上核心能力依然能发挥竞争优势，但是在新时代，你能不能更有效地将这样的能力进行整合以更好的服务于顾客，这才是生存之道。
物理产品的软件化，想想你是潜心做物理锁的工厂，过去掌握的核心能力在这个时代迅速被肢解，当下游戏规则下动态能力如何迅速获取？
锁具中关于物理锁的核心能力被智能化，剩下金属加工的洗车刨磨更多是一种通用的能力，新玩家也可以像积木一样嫁接利用或者直接绕开。智能锁重新定义锁这个行业，从物理锁之间的竞争已经失去意义，物理锁、智能锁是两种不同的物种，降维打击无法阻挡。
汽车行业焦虑与转型，根本还没有上升到大时空背景下理解竞争及新动态能力角度来看待自己应该努力的方向，更为清晰的构建自己新的动态能力，到占据有利的位置，更好服务于顾客，这个才是汽车行业的转型与生成之道。我在一线的咨询和顾问的项目中看到更多的汽车集团病急乱投医，东整整西整整，一本正经的谈转型，但是都没有
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