中国人民大学经济学学士、工商管理硕士、管理学博士。六年企业高层管理实践，十余年管理顾问经验。 擅长于整体把握企业遇到的现实问题，寻找系统解决方案，在组织转型与变革、事业部制改造、战略营销管理、产品研究开发管理、人力资源管理、计划预算与绩效管理、企业文化建设等方面有深入研究和咨询实践。 为江淮汽车、奇正药业、北京动力源、福建九牧王、纳通医疗、加隆机械、销售与市场杂志社、宁夏红、中国移动、红塔集团、潍柴动力、浙江德力西、独山子石化等近20家公司可以提供过咨询顾问服务，与多家企业连续深度合作超过三年，并帮助其明显提升经营业绩。
编者：“我想指出的是，今天的这些成功的大规模的公司并不是一直都这么大的，在20世纪初，当我们开始做伟大的冒险的时候，整个汽车工业也在寻找自己的路……我们不得已从头开始，我们的第一个任务首先就是要找出适合我们公司的组织形式。这就是说，首先这种组织形式要能适应市场巨大而持续的变化”。斯隆在《我在通用汽车的岁月》里如此说到。正如他所言，在世纪转折中，都要重新寻找自己的路，而通用是从组织形式变革开始的。福特创建了20世纪最富有效率的组织形式——直线职能制，但通用汽车却通过组织形式的变革，后来居上，超越了福特。通用当年的做法和背后的思路，对今天处于互联网时代转型发展期的中国企业仍然有借鉴意义。
20世纪初，直线职能制的权力意志和效率优势在福特汽车发挥得淋漓尽致，在给公司能够带来极大成功的同时，也使企业慢慢陷入经营管理的困境。
1919年，老福特自己出任总经理，基于以往经营的成功经验，一方面继续推行低价策略，一方面以黑色T型车作为福特汽车的象征。为了追求高度专业化和低成本，老福特严控汽车的设计和零件的选取，尽可能地避免磨具更换和多品种造成的仓库存储上的压力，只生产单一型号、单一色彩的T型车。面对人们对T型车颜色一成不变的抱怨，老福特坚称：“汽车是什么颜色都可以，只要它是黑的。”
但实际上，从上世纪30年代开始，企业产业在发生根本性的变化，客户对汽车品种的需求开始呈现多样化，消费者追求多样化、差异化的设计，汽车厂商的竞争已经从原有的成本领先竞争转变为差异化竞争。此时的福特汽车公司，整体上仍然实行以产定销，用自己的理解研究和开发产品，忽略市场需求开始走向多元化的现实，外形简单、颜色单调的T型车，显然不再适合市场的发展潮流。
直线职能制的集权管理特征和执行效率优势，很适合老福特的经营理念。福特汽车在创业初期采用直线职能制，使得公司迅速开发出主力产品车型，并通过大规模生产和大规模销售的方式使得经营业绩迅速提升，主力产品畅销不已。但是，随着福特汽车公司的快速壮大，老福特没有适时改变组织管理的策略仍然坚持贯彻和执行着集权管理的方式，造成直线职能制的弊端被不断放大。
这种组织策略将所有的组织事项都集于企业家一身，造成企业决策层与执行层混淆，使得老福特陷于自己的管理逻辑中，一方面剥夺了直线部门在执行过程中的管理权限，另一方面听不进职能部门的意见，这些导致了企业家陷入日常执行管理的细节中，缺乏对公司战略方向清晰而准确的判断；同时，执行层的管理空间受到挤压，管理能力受到压制，也就难以快速响应市场需求的变化。
福特汽车公司为何会陷入这样的经营管理困境？让我们来看看管理大师德鲁克的观察。
德鲁克观察到现象是：20年代初，福特汽车占有汽车市场的绝对领头羊；但是15年后，在二战爆发的时候，福特汽车市场占有率已经跌至20%，并且在这15年当中，福特汽车是连年亏损。
对此，德鲁克给出的判断是：这源自老福特在有系统地、故意地、有意识地试图不用管理人员参与经营；同时，他也绝不与任何人分享所有权，也不与任何人分享管理；职业经理人就是助手，是命令的执行者，做老福特想做的事情。同时，老福特还安排了秘密警察随时监视职业经理人的一举一动。
这样做的结果是：老福特作为所有者，没有给职业经理人足够的信任，错误地引导了管理者，没有给予足够的发展空间，不恰当地确定了他们的工作，滋长了怀疑和失望的情绪，或是被解雇，或是辞职，导致了关键干部缺失。同时，他也错误地组建了组织架构，错误地培养着管理者，最终造成了工作方向上的失误，管理不善影响着经营业绩。
福特公司陷入经营管理困局的结果是，最终黑色T型车在竞争中日益失利，并于1927年5月停产。1928年，福特汽车公司市场占有率被通用汽车公司超过，市场地位退居第二位。
直线职能制下，企业所有的关键决策都需要直线领导最后决策。直线部门的业务事项，直线领导需要仔细地了解业务细节，在探明情况后才能决策；职能部门由于缺乏职权，诸多事项都需要上报到直线领导并得到明确批示后才能处理；各部门之间的协调，更是需要直线领导全权决策后，相关事项才能得以推进。这样做的的直接后果是，经常造成直线领导尤其是高层领导者，凡事都要事必躬亲，陷入了日常经营活动，过多地涉及原本应是运营层负责的工作，无暇进行长期战略性问题的思考；权力集中于最高管理层，相应地也会造成执行层缺乏必要的自主权，形成执行层对决策层的反向授权，将经营压力回溯给组织高层。
随着企业规模逐渐扩大，企业中的部门设置也会随之增多，如果部门之间缺乏沟通机制，难以有效地开展信息交流，一方面造成职能部门专业意见无法反馈，不利于组织实现科学决策；另一方面容易形成部门之间的摩擦，使得部门间的配合与协作效果较差。最终，造成部门矛盾激化，组织氛围紧张，办事效率低下。企业的组织架构也会随着外部需求变得日趋复杂，在遇到经营管理问题时，各部门容易从本部门角度提出解决方案，对整体而言可能并非最优选择。同时，各部门各自为阵，抢占关键资源又不承担对应责任，常常会出现逐级管卡、层层审批、互相扯皮现象，造成企业战略意图难以落实，但企业管理成本却直线.抑制组织反应速度与人员能力
为了追求组织和谐与稳定，直线职能制需要用较强的系统刚性维持组织秩序。一方面，组织直线领导统一指挥、集权管理，造成对核心职能部门或基层单位分权力度不够，难以做到灵活多变、快速响应市场；另一方面，组织的各部门都倾向于按照经过验证的业务逻辑和内部流程办事，习惯处理熟悉的工作内容，抱着“以不变应万变”的心态面对市场变化。另外，组织信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。诸多因素，造成了直线职能制组织对市场变化的应变能力不高，组织变革意愿和动力不足，外部适应性差，进而影响经营成果。
快速的市场变化对快速的市场变化对人才的综合能力的要求慢慢的升高。但在直线职能制组织，由于组织不断细化分工和分组，通常会培养出大量的来自销售、研发、生产体系的专项人才，但对公司成长至关重要的关键经营型人才、管理型人才，常常被板结到特定的直线部门或职能部门，没有得以综合开发、复合使用。难以培养综合性人才，造成了资源浪费，造成企业人才管理的困境：一方面专业人才冗余、职能人员闲置，另一方面能够承担全面管理的复合型人才紧缺。
直线职能制组织，适合市场环境稳定、业务逻辑单一的行业，对于市场环境多变、业务逻辑不明确的行业难以适用。但随企业的慢慢成长，企业的主营业务会慢慢的成熟，随市场竞争格局的稳定和组织业务能力的限制，企业要找到新的发展性业务，以此保证组织经营业绩的持续增长。这对于组织原有的直线职能制结构形成巨大的挑战，因为对于崭新的发展性业务，直线职能制的效率优势和执行特征难以有效发挥，组织需要为新业务找到新的组织方式。
同时，即使对现有主营业务，直线职能制也有两个难以解决的发展问题：一个问题是，直线职能制对生产经营的开展存在组织方面的优势，但是随企业规模的发展，资本经营逐渐会变成重要的经营主体，但直线职能制分工方式易引起资本经营和生产经营被人为分割，使企业丧失了更多更有效的经营方式的选择。另一个问题是，直线职能制会不断深化直线部门和职能部门的专业性，这就造成了研发、生产、销售等部门的能力及资源具有特定的专向性，在进行新产品研究开发与运营过程中，相关这类的产品难以在现有组织平台上有效发育，造成组织产品线单一、产品创新受限，这会抑制业务多元化的可能性，使企业的发展空间受到局限。
直线职能制组织，直线领导要花费相当的力气和时间对职能部门的建议和事项做决策分析与判断，这容易使直线领导陷于日常事务管理当中，关注职能事项结果而非关注企业战略目标，使得企业缺乏足够的战略眼光，围绕当前的市场范围配置资源，缺乏对未来的规划和布局。
与此同时，由于直线职能制不断细化分工和分组，使得企业的决策被分割在不同的部门，各职能部门由于特定专业局限或部门利益保护等原因，会从自身角度去考量和建议公司决策，并要求公司相应地倾斜资源，容易将公司决策方向导入职能化的目标。如果直线领导陷于事务性管理，直线部门缺乏足够的决策能力，职能部门的又出于部门本位角度提供相关建议，就容易造成真正符合企业整体利益、战略方向正确的组织决策难以出台，往往正式做出的决策是平衡各方利益达成的折衷政策，可能引发企业的战略定位错误，缺乏足够的经营个性，使企业在市场中缺乏足够的吸引力，在竞争中缺乏足够的战斗力。
1923年，通用汽车公司市场占有率为12%，远远低于福特汽车公司；然而五年之后的1928年，通用汽车公司的市场占有率超过了30%，已经超越了福特汽车公司。到底发生了什么？
美国通用汽车公司成立于1908年，由29家厂商联合组成的通用汽车公司，由杜邦财团控制。在杜兰特时代，内部管理比较混乱。1923年，阿尔弗雷德·斯隆出任通用汽车公司总经理，他着手推行了一系列的改革：
，针对汽车消费需求日益多元化的趋势，他大力推行多品牌、多品种的产品差异化策略，突出产品特色，在产品个性化、多样化、舒适化上下功夫，从高、中、低端多角度地细分市场，满足各层次消费者的用车需求。组织策略方面
，斯隆提出了集中政策控制下的分散作业的组织架构形式，就是后来的事业部制，在保证总部集中管控的前提下，将经营管理权限适度下方到各分散作业的独立性的经营组织中，使集权与分权得到很好的平衡。人力资源策略方面
，斯隆认为首席执行官的职责不应该受到限制，这样才可以促进公司高级管理人员集中精力抓经营、抓战略、抓重大决策；同时，为谋求合理发展和适度控制，需要将职能集中起来行使，交由专业部门去执行和完成。一系列的经营管理举措的落实，让通用汽车公司抓住了市场需求多元化的机遇，通过差异化定位和多品牌开发，获取了消费者的认可；而在集中基础上的有效分权，一方面让企业家从日常运营管理中解放出来，一方面又极大地激活了企业的经营型人才，让决策层与执行层有机结合、共创绩效。到1956年，通用汽车公司的市场占有率达到53%，成为美国最大的汽车公司。
通用汽车崛起的背后，是艾尔弗雷德·斯隆将分权管理思想发扬光大。作为通用汽车的领军人物，斯隆看到了自己主要竞争对象——福特汽车集权管理的弊端，开始思考怎么样恰当地处理在决策权上的集权与分权问题。
斯隆认为，集权方式本身有指挥灵活和快速决策的优点，但同时也给最高的直线领导过于繁重的压力，这就造成有时候直线领导做出英明决策，但有些时候又会做出任意性、非理性的、滞后性的决策。怎么样才能解决？对此，斯隆的前任杜兰特给出的答案是分权。通过分权使得企业决策在最接近一线的各层单位做，但又带来另外的问题，就是一线特定部门可能会基于自身利益最大化进行决策，但形成的结果在公司整体却并非是最优选择。这又怎么样才能解决？对此，斯隆给出的答案是在有效管理基础上进行分权，处理好总部与各下级部门之间的关系。按照斯隆的观点，高层管理的基本任务是给公司管理者提供努力工作的动力和个人发展的机会。提供工作动力，主要是通过有限认股等方式给管理者工作提供激励性因素；提供发展机会，主要是通过分权管理机制使管理者能够充分的发挥自身能力。但是要想平衡好集权和分权达到组织上的和谐，一定要做好协调机制。
如何实现呢？斯隆提出了集中政策控制下的分散作业，一方面做好总部的管理控制，另一方面将经营管理权限适度下放到各作业单位。这就一定要做好三个保证，一是要保证总部的集中决策科学合理，对此斯隆觉得应有效利用委员会制，将决策的形成过程同时转变为说服和教育的过程；二是要保证执行部门和成员责任落实，对此斯隆认为要在过程中明确责任，在结果上明确输出，对绩效和贡献的评价必须始终以事实为基础；三是要保证决策与执行之间做到有效管理控制，这样才能够使决策有方向、管控有方法、执行有成果。
