能源作为当今社会和经济发展的重要支柱，伴随传统能源的逐步枯竭和新能源的开发兴起，越来越凸显其在诸多领域的重要性。基于能源行业在国家战略中的重要性，中国的能源类企业大部分归属于国有经济框架，且多以集团化形式存在。
现代集团化能源企业的竞争已不再简单停留在产业、市场或者战略布局层面，而是上升到全产业链协同发展乃至企业生态层面的竞争。所以要不断优化集团化能源企业的组织模式，建立科学合理的管控模式，从而促进企业的不断发展和良性成长，成为集团化能源企业设计管控与体系优化的出发点和关键点。
组织模式是企业内各部门的分工协作以及决策划分体系。对于集团化能源企业来讲，一套科学合理的能够伴随战略发展要求不断优化的组织架构体系是其存续和发展的重要保障。组织架构与战略发展要求的不匹配会阻碍企业的发展，严重的甚至影响企业的正常运作，而适当地调整和优化企业的组织架构管理模式，可以提高企业的经营效率，增强企业的抗风险能力。
能源企业在集团化发展之前一般是传统的直线职能制组织结构，集团化后常见的组织形式主要有区域式组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构等。
直线职能制组织结构，是吸收了直线制和职能制结构的优点形成的组织结构，也是现在大多数单一企业的组织结构形式。如某化工企业，在对各装置班组直线管理外，还相应地设立总经办、人力资源部、财务部、安全质量部等其他职能机构。典型代表如下：
区域式结构又称多分部结构，是指将资源组合起来，以便为某特定地区提供服务的组织结构形式，基于地理位置差异，各分/子组织的独立性更强、分权程度更高。集团化能源类企业在原有领域的不断扩大形成跨地域的同业扩张，如石油化工、天然气、煤炭等传统能源企业，主业大多在区域式的组织结构下运作。
中国大唐集团有限公司是典型的区域式组织结构，除5家上市公司外，拥有18家区域子公司、11家区域分公司和多家专业公司，截至2019年6月的组织结构如下：
事业部制组织结构是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。事业部制适合规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。采用事业部制组织结构的集团化能源企业一般根据产业板块划分不同的事业部。
中国石油化工股份有限公司是典型的事业部制组织结构。截至2018年底除总部职能部门外，划分了五个事业部，其组织结构简图如下：
图3.中国石油化工股份有限公司组织结构简图 资料来源：公开资料，正略咨询整理
矩阵式组织结构是现代项目管理常用的组织模式，由纵向和横向的管理部门交叉形成矩阵，多适合于一些重大项目的攻关。在矩阵式组织中，横(纵)向管理部门一方为按专业分工组建的稳定的职能部门，另一方为按项目目标和类型组建的一次性的工作组织，职能部门负责专业人员的调度和业务指导；一次性工作组织的负责人对专业人才负领导责任，通过组织协调使大家为某个特定目标共同工作。
目前在集团化能源企业中有关项目开展、新业务领域的拓展等项目运作中使用矩阵式组织结构较多。
正略咨询通过大量的案例梳理和行业研究发现，集团化能源企业组织模式方面存在如下常见的问题：
受历史原因影响，集团化能源企业多为国有经济结构内的企业，受国企管理特色和固有体制机制的影响较大。组织管理能力及管理水平滞后，“人”的因素一定程度上对企业战略及组织结构设计产生重要的影响，存在组织不能随战略变化或业务调整进行适时调整和匹配、组织不够精干高效的情况，在主业外的新业务领域又存在无人可用、因人设岗的现象。
在改革开放30年来高增长的大环境和资源优势背景下，部分能源企业未能根据市场的变动进行内部精简和调整，存在部分职责区分不明晰、部门设置纷繁的现象。如某煤炭集团经营管理部和安全环保部均对矿井生产安全进行检查和管理，造成职责交叉、管理冲突。某能源集团下属物贸板块缺乏战略经营管理职能的具体落实部门，领导班子的战略决策职能缺位，造成职责空档。另外人力资源、法务风控等部门在企业内的地位和重要程度虽不断提升，但事务性工作占比过大，在企业内的话语权和对企业发展的整体影响力不足。企业内部战略管理、风险管控、流程管理等职能条线的从业者专业水平难以满足企业发展需要，符合要求的专业人才匮乏；企业外部市场专业人才无法有效进入体制。
作为组织模式的重要组成部分，岗位体系管理是组织架构目标进行落实的重要落脚点。部分企业缺乏系统有效的岗位及编制设置规则且疏于管理，无法做到“人动岗动职能动”，存在以借调、实习、见习等手段来弥补编制不足或岗位缺失的现象，部分管理岗位“精干过度”“忙闲不均”的情况得不到有效解决。岗位体系内职业发展相关的设置不足，职工在传统的岗位、级别晋升外，缺少其他上升渠道，难以进行个人职业生涯发展的规划和薪酬激励的设计。
针对国内集团化能源企业的特点及相关组织模式问题，正略咨询根据多年深耕能源产业、国有企业改革等相关领域的丰富经验，系统性地提出以下解决方案可供参考。
正略咨询为某省级能源集团进行的组织结构设计时，按照内外部研究、标杆研究、战略澄清、职能体系战略选择和集团组织结构设计的整体思路进行，保障了组织结构设计与企业整体发展战略的一致性，对企业战略是一个良好的支撑。
正略咨询在为某集团化能源企业进行组织模式设计的案例中，常用的工具为PDCA管理循环法和部门职能与岗位设置匹配矩阵。其中PDCA管理循环法会形成职能模块与管理功能细分的矩阵，帮助企业明晰各部门职能的设置和相互之间的关系。部门职能与岗位设置匹配矩阵可以很好的帮助企业找出部门职能与岗位职责之间的匹配关系和问题，并对设计优化后的成果进行检查。
图7.部门职能与岗位设置匹配矩阵示例 资料来源：正略咨询部门职能梳理工具
在各项咨询案例中，正略咨询应用系统化分析、调研和设计等管理工具，形成最终适合于企业需要的岗位序列划分、晋升通道设计和岗位价值矩阵设计，并通过组建联合项目组，以强化项目成果实施服务，紧密配合、互通有无、通力合作，确保项目可执行可落地，实现咨询价值最大化、客户价值持续增长。
集团管控模式是指集团总部通过对下属企业的部门设置、流程设计以及文化的传播等领域的集分权程度差异设置，以影响其战略、营销、财务、经营运作等方面的内容，最终达成组织整体目标的策略。
对集团化能源企业管控模式的分类，在被广泛使用的管理模型和基础理论“集团管控三分法”中，分为财务管控型、战略管控型和运营(操作)管控型三种。
财务管控型是指集团对下属子公司的管控主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理及战略发展方向基本不加干涉或限定。下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权。财务管控型模式要求集团总部具备良好的投资决策能力、产业分析能力以及财务管控能力，并建立严密的财务监控体系和风险预警体系。
战略管控型是指集团对下属子公司进行战略协调、控制和服务，较少干预子公司的具体日常经营活动。集团公司制定整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，监控下属业务单元的战略性指标进行管控以保持子公司与集团战略的一致性。下属业务单元具备完善的运作职能和决策权。战略管控型模式要求强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设，人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专业能力要一直提高。
运营(操作)管控型是指集团通过业务管理部门对子公司的日常经营运作进行直接管理和考核。该模式下集团总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对比较完善。下属业务单元权限被弱化，主要负责操作执行层面。
运营(操作)管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。日常实践在三分法基础上将战略管控型进一步细分为“战略操作型”和“战略财务型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
集团化能源企业的内部管控一般以一种模式为主导，多种模式结合。例如，煤炭企业一般对业务集中区域的采掘洗选主业采用运营管控型，对异地矿业公司或投资控股公司采用财务管控型，对辅助领域如房地产、金融、物贸等板块采用战略管控型，其中如投融资、重大资产处置等具体事项上又会设置差异性的管控策略。
在集团化能源企业的管控模式方面，正略咨询深入分析了多年积累的相关案例和实践，结合行业研究，整理了如下常见的问题：
集团对各分/子公司尤其是主业之外的业务板块集分权定位不清晰，存在“一放就乱，一管就死”的现象。自2008年金融危机至今，能源行业在主业之外的投资和发展受到经济大环境波动的影响，经营压力和风险不断加大。部分企业因管控不足，产生大量的呆坏账和不良资产，哪些权限要收到总部管控，不同的管控条线需要管理到什么样的程度成为持续困扰企业发展的问题。
随着国企改革逐步深化和企业管理上的水准不断提升，目前能源类企业已初步实现了现代企业治理机制和内部组织架构的变革。如普遍设立了“董、监、高”管理机制，且上市公司的规范化更是提升了行业内法人治理的整体水平。但是在实践中，现代企业制度仍不完善，部分能源类企业以传统体制下的领导班子议事决策为主，企业内部权责未理顺、缺乏制衡、“一支笔”等问题较为明显。
“大企业”病是集团化企业普遍面临的问题。国内集团化能源企业以国企、央企等形式在国有经济结构中的比重较大，管控模式上易有行政审批背景的色彩，突出的表现是管控流程设计上的横向沟通不畅、纵向审批层级过多，整体流程复杂、效率低下等。
正略咨询根据“管控模式选择模型”从战略重要性、市场化程度、业务成熟度、总部管理能力和资源匹配度等五个维度对集团内各产业做定位，选择比较适合的管控模式。
在法人治理逐步优化基础上，参照大量的实操经验、标杆企业案例和行业研究，正略咨询对企业内各管控条线进行责权梳理，明确企业与子/分公司的权限划分和审批原则，最终形成符合企业实际和发展要求的责权界面。
在咨询实践中，正略咨询一般会对总部与子公司之间关键管理流程进行系统分类和拆分，依据“正略咨询流程的优化模型”进行企业相关流程的系统优化，并根据公司的真实的情况，设计保障措施，以保证优化后的管控权限可以轻松又有效落地。
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